Emmanuelle Prouet est rapporteure générale du Conseil commun de la fonction publique, une instance qui réunit les trois versants de la fonction publique (État, hospitalière, territoriale) et travaille sur les grands enjeux RH du secteur public.

Elle a contribué aux travaux interministériels pilotés par France Stratégie sur l’attractivité, et porte une expertise fine des blocages mais aussi des marges de manœuvre réelles pour les employeurs publics.

Les travaux présentés montrent que les difficultés d’attractivité s’enracinent dans un phénomène simple : les personnes ne choisissent plus un employeur pour son statut, mais pour la qualité de l’expérience professionnelle qu’il offre. Ce mouvement touche tous les secteurs et n’épargne pas la fonction publique. Les candidats accordent une attention croissante à la manière dont le travail est organisé, à la cohérence du management, à la charge supportable et à la possibilité d’avoir un impact concret. Lorsque ces éléments manquent, le statut ne suffit plus à convaincre.

L’enjeu est donc d’analyser le cœur du travail, pas seulement les marqueurs institutionnels. Les organisations publiques ont intérêt à clarifier ce qu’elles proposent réellement : qualité des relations professionnelles, marges d’autonomie, possibilités d’apprentissage, reconnaissance du travail accompli. Ces dimensions déterminent la perception de l’employeur bien plus que l’intitulé du poste ou la promesse de stabilité.

Le levier d’attractivité le plus puissant n’est pas la communication, mais la qualité vécue dans la pratique quotidienne. Une organisation qui aligne missions, conditions d’exercice et reconnaissance crée une dynamique positive : elle attire mieux, elle fidélise davantage et elle renforce la cohérence entre ses ambitions et la réalité du terrain.

La tentation est grande de considérer l’attractivité comme un sujet largement contraint par le droit, les statuts ou les règles budgétaires. Pourtant, l’analyse issue des données met en évidence que de nombreux leviers relèvent directement des pratiques locales. Les employeurs peuvent agir sur l’organisation du travail, la qualité de l’accueil, l’accompagnement des équipes, la transparence sur les priorités, ou encore la manière dont ils reconnaissent les contributions individuelles et collectives.

Ces marges de manœuvre ne sont pas symboliques. Elles modifient profondément l’expérience vécue. Un agent qui comprend ses missions, qui sait comment ses efforts seront reconnus et qui bénéficie d’un management lisible se projette plus facilement. À l’inverse, lorsque le fonctionnement interne manque de régulation, la confiance s’érode et l’envie de rester diminue, même lorsque les missions sont intéressantes.

L’attractivité repose donc sur un équilibre subtil : des cadres nationaux qui structurent, et des pratiques locales qui donnent du sens. En investissant réellement ces marges, les employeurs publics peuvent influencer directement le vécu professionnel, améliorer la cohérence des parcours et renforcer l’envie d’intégrer durablement l’organisation. Le frein n’est pas l’absence de pouvoir, mais la sous-estimation de ce qui peut être transformé.

Les difficultés actuelles montrent qu’il ne suffit plus de se concentrer sur l’entrée. L’attractivité se joue tout au long du cycle de vie professionnel. Un agent peut être séduit par les missions, réussir un concours, puis repartir faute de perspectives, de reconnaissance ou de conditions de travail soutenables. Les ruptures précoces rappellent que l'expérience réelle compte davantage que les arguments d’entrée.

La réflexion sur les leviers d’action met en lumière l’importance d’une approche globale : qualité de l’intégration, attention portée aux premiers mois, accompagnement managérial dans la prise de poste, régulation des charges, accès réel à la formation, visibilité sur les parcours possibles. Chaque étape influence la suivante et construit un rapport durable – ou non – à l’employeur.

Penser l’attractivité comme un continuum permet aussi de sortir d’une logique défensive. Il ne s’agit plus simplement de “remplir les postes”, mais de bâtir des trajectoires stables et cohérentes. Les organisations publiques qui investissent dans ce continuum créent un cercle vertueux : elles attirent mieux, elles retiennent davantage, et elles renforcent leur capacité à faire vivre les politiques publiques sur le long terme.

Rapport : "Travailler dans la fonction publique : le défi de l'attractivité" de France Stratégie publié en décembre 2024