Dans ce premier épisode "ce que diriger veut dire", la conversation s’attaque à une confusion fréquente et coûteuse : prendre la direction pour du management, et le management pour de l’exécution. Sébastien Martin propose un déplacement simple mais exigeant : un dirigeant n’est pas défini par ce qu’il “fait”, mais par ce qu’il rend possible dans l’organisation. En filigrane, une question traverse l’épisode : à quel moment une organisation grandit-elle réellement, et que doit faire (ou ne plus faire) celui ou celle qui la dirige pour que cette croissance arrive.

Confondre diriger, manager et faire n’est pas un débat sémantique. C’est une mécanique organisationnelle qui produit de la surcharge, de l’urgence et une illusion de contrôle. Quand les rôles ne sont pas clairement différenciés, tout remonte vers le haut : arbitrages mineurs, décisions opérationnelles, conflits locaux. Le dirigeant devient un point de passage obligé, et l’organisation ralentit en croyant accélérer.

Cette confusion crée aussi un biais dangereux : ce qui est visible est survalorisé, ce qui est structurant est négligé. On applaudit la réactivité, on oublie la cohérence. On valorise la réponse rapide, on délaisse la construction d’un cadre clair. À court terme, cela donne l’impression que “ça tourne”. À moyen terme, cela épuise les équipes et rend toute transformation douloureuse.

Clarifier les rôles n’est pas un luxe organisationnel, c’est une condition de survie. Diriger, manager et faire ne demandent ni les mêmes compétences, ni le même temps, ni le même niveau de décision. Tant que cette distinction n’est pas assumée, l’organisation fonctionne à l’énergie, pas à la structure.

Le malentendu sur le rôle de dirigeant tient aussi à une attente implicite : celle d’un rôle gratifiant, valorisant, immédiatement reconnaissable. Or diriger expose à l’inverse. Plus le rôle est tenu sérieusement, plus il devient inconfortable. Il oblige à arbitrer sans toujours convaincre, à poser un cadre sans être applaudi, à accepter des effets différés plutôt que des résultats immédiats.

Ce point est décisif, car beaucoup de dérives organisationnelles naissent d’un glissement subtil : on cherche à redevenir utile au sens visible du terme. On intervient, on tranche à la place, on “aide” là où il faudrait laisser faire. Non par mauvaise intention, mais pour retrouver une forme de confort psychologique : celui de l’action directe, de la reconnaissance rapide, de la maîtrise apparente.

Tenir le rôle de dirigeant suppose au contraire d’assumer une utilité moins spectaculaire. Une utilité qui ne se mesure pas à l’intensité de l’activité, mais à la clarté du cadre, à la solidité des décisions prises ailleurs, et à la capacité de l’organisation à fonctionner sans recours constant au sommet. C’est précisément ce renoncement qui marque l’entrée réelle dans la fonction de direction.