Dans ce deuxième épisode "ce que diriger veut dire", la conversation pousse plus loin la conséquence directe du malentendu sur le rôle de dirigeant. Sébastien interroge une croyance profondément ancrée : celle selon laquelle un dirigeant utile est un dirigeant indispensable au quotidien. À travers une formule volontairement provocatrice, il invite à regarder ce que révèle réellement une organisation lorsqu’elle ne tient que par la présence constante de celui ou celle qui la dirige. Derrière l’image, c’est une question de solidité et de maturité organisationnelle qui est posée.

Un verrou fréquent dans le secteur public est la confusion entre deux responsabilités : la responsabilité de l’objectif et la responsabilité de la méthode. Beaucoup de dysfonctionnements viennent d’un pilotage centré sur le “comment” : demander des actions précises, imposer une séquence, contrôler l’exécution, corriger en continu. Ce mode est rassurant, mais il empêche l’apprentissage des équipes et transforme le manager en goulot d’étranglement.

Une alternative opérationnelle consiste à ne regarder qu’une chose : des critères de réussite explicites, en petit nombre, formulés de manière vérifiable. Autrement dit : dire ce qui doit être atteint, pas comment y parvenir. Cette logique est particulièrement adaptée à l’action publique, où l’on doit concilier contraintes (budget, calendrier, réglementation) et finalités (qualité de service, impact, lisibilité pour l’usager). Des critères bien posés protègent l’institution : ils rendent les attendus discutables, traçables, et permettent un arbitrage fondé sur des éléments plutôt que sur l’intuition.

Concrètement, cela suppose de déléguer un sujet réel à quelqu’un, sans se retirer totalement, mais en changeant la nature du suivi : le manager se réserve l’évaluation des résultats au regard de 2 ou 3 critères, et cesse de piloter l’exécution au quotidien. C’est une bascule forte : la fonction managériale devient une fonction de cadrage et de relecture des effets, pas de micro-contrôle des moyens. Ce changement désengorge la chaîne hiérarchique, réduit les allers-retours inutiles et rend l’organisation plus robuste face aux urgences, fréquentes dans les services publics.

Dans de nombreuses organisations, l’erreur est associée au blâme (ou à la peur du blâme), ce qui produit mécaniquement des comportements de protection : escalade hiérarchique, sur-contrôle, décisions retardées, recherche de validation permanente. Or, on ne peut pas demander de l’autonomie sans accepter que l’autonomie comporte des tâtonnements. Le point clé n’est pas d’"autoriser l’erreur" au sens moral, mais de construire un mécanisme social où l’erreur devient exploitable : on la nomme, on en tire un apprentissage, on sécurise le cadre pour éviter la répétition.

Dans la sphère publique, cela a une dimension managériale très concrète : si la hiérarchie affiche une posture d’infaillibilité, le collectif apprend à se taire, à minimiser les problèmes et à demander des validations en amont. À l’inverse, quand l’encadrement assume publiquement un apprentissage, en première personne, il envoie un signal puissant : la progression compte autant que la conformité immédiate, tant que le service rendu et les obligations de l’administration sont protégés. Cette posture crée de la sécurité psychologique, indispensable pour que les agents prennent des initiatives raisonnées.

Un rituel simple peut ancrer cette culture : ouvrir une réunion d’équipe par un apprentissage récent, articulé autour d’une erreur et de ce qu’elle a permis de comprendre (pas une confession, mais un retour d’expérience utile). L’effet recherché n’est pas l’exemplarité morale, mais la normalisation de l’apprentissage : on ne cache pas, on capitalise. Dans les collectivités et administrations, c’est une manière réaliste de faire évoluer les pratiques sans bouleverser l’organigramme : on installe progressivement une organisation où le contrôle hiérarchique recule au profit d’une responsabilisation sécurisée, compatible avec les exigences du service public.