Municipales 2026 : DGS : faire face et faire avancer (4\/4)
À l’approche des municipales 2026, les collectivités entrent dans un nouveau cycle politique et organisationnel. Avec le sociologue Jérôme Grolleau, cette série en quatre épisodes décrypte ce qui est réellement en train de changer pour les élus, les cadres et les administrations territoriales.
Pris entre exigences politiques, pression organisationnelle et complexité croissante, les DGS occupent une position stratégique mais exposée. Cet épisode décrypte leur rôle dans ce nouveau cycle et les tensions qu’ils doivent transformer en capacité d’action.
« Le rôle du DGS est de transformer la tension en action. »
L'invité : Jérôme Grolleau
Jérôme Grolleau est sociologue consultant indépendant. Il travaille depuis de nombreuses années auprès des entreprises publiques et des collectivités territoriales, notamment dans le cadre d’études consacrées aux évolutions du travail, du management et des organisations publiques locales.
Décryptage des idées clés
Une fonction au point de convergence des tensions
Le DGS occupe une position singulière dans la collectivité. Il se situe à l’interface du politique et de l’administration, au croisement des attentes stratégiques et des réalités opérationnelles. Cette position de convergence concentre les tensions. Les exigences des élus doivent être traduites en organisation concrète. Les contraintes budgétaires doivent être intégrées sans fragiliser les services. Les équipes attendent clarté et stabilité, tandis que le contexte impose adaptation et réactivité. Cette centralité expose. Elle rend la fonction particulièrement sensible aux variations politiques et aux fluctuations de l’environnement. Mais elle constitue également un levier puissant : c’est à ce niveau que se construit la cohérence globale. La solidité d’un mandat dépend largement de la capacité du DGS à absorber les tensions sans les laisser se diffuser de manière désordonnée dans l’organisation.
Entre épuisement et accomplissement : un équilibre instable
La fonction de DGS comporte une dimension paradoxale. L’intensité des arbitrages, la densité des dossiers et la pression permanente peuvent générer un sentiment d’épuisement. Pourtant, c’est aussi une fonction d’impact. Elle permet de structurer l’action publique, d’orienter les priorités et de contribuer concrètement à la transformation du territoire. Cette coexistence de la fatigue et de l’accomplissement n’est pas contradictoire : elle est constitutive du rôle. L’enjeu n’est pas d’éliminer la tension, mais de la réguler. Lorsque la pression n’est pas nommée, elle se transforme en usure. Lorsqu’elle est assumée et structurée, elle peut devenir un moteur d’engagement. La lucidité sur cette dualité est un facteur de stabilité professionnelle.
Transformer la pression en capacité d’action collective
Faire face ne suffit pas. La valeur stratégique du DGS réside dans sa capacité à organiser la réponse collective. Cela suppose de clarifier les priorités avec l’exécutif, de sécuriser les cadres intermédiaires et de créer des espaces de régulation interne. La gestion de la complexité ne peut reposer sur une seule personne ; elle nécessite une architecture organisationnelle robuste. Le DGS joue un rôle de stabilisateur. Il transforme une multiplicité d’injonctions en trajectoire cohérente. Il traduit la pression en méthode, en rythme et en cap. Cette transformation n’est pas spectaculaire ; elle est structurelle. Elle conditionne la capacité de la collectivité à traverser les cycles politiques sans se désorganiser. Faire avancer, dans ce contexte, signifie maintenir une continuité institutionnelle tout en accompagnant le changement.
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